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薪酬福利

互联网思维下的薪酬管理思考

作者:更新日期:2015-03-30 10:21:00来源:

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文章概况:互联网思维下的薪酬管理思考
       互联网思维绝对可以登上2014年热词榜首。各种管理文章,论坛演讲中,互联网思维屡被提及,可以说互联网思维成为近年来管理领域的大风暴。何为互联网思维?小米创始人雷军将其归纳为“超出用户预期”,专注、极致、口碑、快;凯文凯利将其归纳为去中心化,回报递增,普及而非稀有等十条法则,这些都从不同的角度为我们诠释了互联网思维的本质。
 
       商业领域,传统企业如海尔、万达等都在进行互联网转型,而国内互联网行业三巨头(百度、阿里、腾讯)更是凭借互联网行业基因不断蚕食着传统行业的领地,越来越多的企业感受到了危机,无论是被逼还是自愿都开始踏上互联网化的征途。
 
       笔者认为互联网只是一种改变人类沟通方式的工具,但纵观人类历史每次沟通方式的改变都会掀起一次巨大的商业变革,而每一次商业变革的背后都会涉及商业组织的组织方式变革,催生适应于组织方式的薪酬激励制度。
 
       目前被广大企业采用的基于泰勒管理理论的社会化大生产方式的薪酬激励制度,在互联网思维带来的企业组织形式重构中,应该及时调整,适当更新,才能适应从集权化,层级式,追求确定性的管理方式到去中心化,不确定性成为常态的管理方式改变。
 
       笔者认为,互联网思维冲击下的新型组织,薪酬管理具有如下特点及挑战:
 
       1、传统的以薪等薪级为坐标的薪酬体系需要变革。传统薪酬理论认为,薪酬结构应该根据岗位评价分数,将薪酬分成若干薪等,不同的薪等间再划分若干薪级,员工被赋予相应的薪等薪级,在职业生涯中员工通过晋升获得薪等薪级的调整。
 
       在互联网思维引领下的新型组织中,组织形式必然是去中心化的,传统集权层级组织中,整个组织的智力水平来自组织高层,各种信息在层层传递中严重失真。去中心化的组织,是一种分布式结构,组织智力决策分布于组织成员中,决策快,迭代快,组织成员甚至是组织外部成员的互联互通实现组织目标。
 
       在这种新组织中,等级观念被打破,组织成员在组织领导者或组织成员间的转换周期快,很难再通过垂直的薪等薪级模式为组织成员确定基本薪酬。而传统的薪等薪级方式也比较僵化死板,调整周期慢,难以适应破除等级观念,去中心化,充满不确定性的新组织方式。
 
       宽带薪酬似乎可以应对这种组织变革,将组织内部划分为若干岗位序列,每一岗位序列划分较少的薪等,增加薪等带宽,员工可以根据自身职业规划选择不同的岗位序列,在不同的岗位序列中,通过能力、组织贡献、团队业绩等获得薪资的增长。同时,企业也要根据GDP、CPI等宏观指标,行业平均薪酬等微观指标动态调整薪酬水平及薪酬带宽,保持基础薪酬的人员稳定剂作用。
 
       2、传统评价人力成本的指标,如人均生产成本、人工成本费用率等正在失效。因为在工业化大生产中,利润主要来自进销差价,所以人工成本是总成本中最重要的一部分,以笔者曾经工作过的零售行业为例,不同卖场间利润率高低,往往决定于人工成本的高低。
 
       而在互联网思维引领的商业模式下,利润并不完全来自于进销差价,甚至有时进销差价倒挂。以小米为例,小米1代手机单部制造费用接近2,000元,而其售价为1,999元,硬件并不是公司盈利的来源,通过MIUI建立的生态系统,产生的粉丝效应,才是支撑小米百亿估值的关键,硬件不赚钱,真正的利润来自软件及服务。再如滴滴、快的这种补贴消费者的行为,是通过扩大市场占有率,建立消费者使用习惯,而其背后积累的用户行为习惯数据,才是企业真正的利润爆发点。
 
       传统薪酬分析人力成本的指标,显然不能适应新兴互联网思维影响下的组织形态。人均UV(不重复浏览次数)、人均PV(浏览次数)、日人均覆盖用户数等新经济形态下的数据指标,或许可以帮我们更好的分析人力成本,合理制定适应企业发展的薪酬福利水平。
 
       与之对应的是,传统人力资源理论中,先确定战略,再确定薪酬策略的激励方式,也难以适应新经济形态,战略规划变得并不十分重要,甚至在一些新的产品形式,市场行为中,很难再梳理出关键业绩指标,诺基亚、摩托罗拉这些传统企业都有完善的战略规划,以及严格的KPI考评系统,但正是这套系统,束缚了大组织变革的脚步。因此,基于互联网思维冲击下的新组织形态,应该探索与之相应的新的绩效管理及薪酬管理方法。
 
       3、合伙人制度呼之欲出。
 
       基于上述分析,各种组织都在进行薪酬激励方式的试验,合伙人制度成为一种新的尝试。
 
       阿里巴巴因为合伙人制度而被港交所拒之门外,最终选择在美国上市。万科也正在试行事业合伙人制度,项目管理层跟投制是其重要组成部分。而海尔进行的构造无中心无边界的网络化组织尝试,也是搭建内部创新平台,给予创新团队最大的自主权,享有股份,同样是一种合伙人制度的尝试。
 
       通过合伙人制度,实现背靠背信任,实现组织利益的捆绑,风险共担。合伙人制度帮助大组织解构成若干业务单元,不同的业务单元可以灵活作战,贴近产品,贴近用户,深度把握产品痛点。
 
       在合伙人制度下,如何设计其薪酬结构,合伙人利益分成的时间维度及比例确定,如何衡量市场价值等问题,成为薪酬管理中的新问题。
 
       4、基于公开市场的股权激励制度设计应更加灵活,覆盖范围应不断扩大。
 
       基于公开市场的股权激励制度,一般有股票期权、限制性股票、股票增值权等,在传统组织中,享受这类激励政策的一般为组织顶层员工,而在去中心化组织中,组织顶层已经消失,这就需要扩大激励范围,同时,传统的以时间为锁定期的长期激励方式,应该添加绩效,团队业绩等指标,实现长期激励的动态管理。
 
       公开市场价格,尤其是在海外上市的境内公司公允价值,有时不能完全反映组织业绩,长期激励工具如果使用不当,不但不能起到激励效果,反而会出现反作用,因此在使用上应该慎之又慎。同时,随着互联网时代人们沟通方式的变革,组织忠诚度必然降低,长期激励将成为维持组织忠诚度的重要工具之一。
 
       5、大数据将为薪酬设计及决策提供更多的可能。
 
       互联网时代,组织可以随时收集到员工工作情景中,员工个人生活中,员工与员工间,员工同组织间的互联互通数据,这些数据将有助于组织建立对员工的全息描摹,通过大数据组织可以对员工的情感及价值诉求有更清晰的掌握。根据不同员工的驱动特点,设计有针对性的薪酬结构。
 
       基于大数据的薪酬设计及决策将成为可能。传统薪酬调研公司薪酬报告往往具有滞后性,目前某些基于大数据的数据挖掘产品可以基于各公共平台的招聘信息,准确判断行业岗位需求状况,行业平均薪酬等数据,为薪酬决策提供准确及时的数据支撑。
 
       6、货币化并不是薪酬激励的唯一方式,其他软性方式也会起到重要作用。
 
       货币化激励是薪酬激励的重要手段,但并不是唯一方式。组织的行业地位,组织文化,培训成长机会,组织氛围这些软性方面,也是激励员工的重要方面。互联网思维冲击下的新商业模式,是一种民主的商业模式。自上而下的指令性执行方式,必将被取代,员工自我驱动,平等沟通,在组织内部及外部寻求资源成为一种常态,在发挥货币激励作用的同时,注意其他软性激励方式,必将能弥补货币激励的不足,增加组织绩效,提高组织效能。
 
       总之,随着互联网这种沟通方式的普及于发展,社会经济秩序正在经历一场深刻的变革,个人的力量在新经济形态中的力量凸显,组织形式呈现去中心化的特点,薪酬管理如何适应组织形式的变革,成为薪酬福利管理的重要课题。
 
 
 
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